Искусство долгосрочного прогнозирования в крупных организациях
4 октября 2001 года состоялась лекция Питера Шварца «Искусство долгосрочного прогнозирования в крупных организациях» (The Art of the Long View for Large Organizations), организованная Институтом статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ
4 октября 2001 года в Высшей школе экономики состоялась лекция «Искусство долгосрочного прогнозирования в крупных организациях» (The Art of the Long View for Large Organizations), всемирно известного футуролога, автора концепции сценарного планирования, основателя компаний Global Business Network и Long New Foundation, партнёра компании Monitor Group Питера Шварца. Лекция организована Институтом статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ.
Global Business Network – одна из ведущих компаний в области стратегического консалтинга. Питер Шварц является председателем совета директоров компании, инициатором и участником многих исследований в области стратегического планирования и менеджмента. Его книги по сценарному планированию и стратегическому менеджменту стали хрестоматийными. Шварц выступает консультантом правительств многих стран.
Предваряя лекцию, Шварц рассказал о развитии сотрудничества между компанией Monitor Group и ВШЭ. Уже сейчас несколько студентов и выпускников ВШЭ работают в Monitor Group. Планируется создание базовой кафедры Monitor Group в НИУ ВШЭ, а также научно-исследовательского института, который будет тесно взаимодействовать с компанией. Специалисты Monitor Group совместно с сотрудниками Института статистических исследований и экономики знаний приступают к разработке стратегии социально-экономического развития Москвы на ближайшие 10 лет. Питер Шварц является членом международного наблюдательного совета Форсайт-центра НИУ ВШЭ, а 3 октября стал почётным профессором Вышки.
Свое выступление П.Шварц начал с рассказа о своей деятельности в области сценарного планирования, которую он ведет с 1972 году. С помощью этого метода становится возможным решение одной из главных проблем, с которой сталкиваются правительства, а также руководители частных и государственных компаний – быстро растущее число неопределённостей. Это наилучший инструмент, который позволяет работать в условиях неопределенности и разрабатывать правильные стратегии развития. Он приобретает особую актуально в условиях, когда весь мир ожидает нового витка экономического кризиса. Шварц обратил внимание слушателей на усиливающиеся проблемы долга в Греции, зоны евро в целом, на растущий долг США. Соответственно, одной из основных задач при сценарном прогнозировании динамики мировой экономики будет грамотный учёт этих событий.
Неопределенности возникают во всех сферах – политической, экономической, социальной. Рассматривая сферу политики, исследователь привёл пример революций на Ближнем Востоке. «Ещё год назад никто и предположить не мог, что в таких странах как Ливия, Египет, Тунис, Сирия могут возникнуть антиправительственные настроения. Это были стабильные авторитарные государства, лидеры которых занимали свои посты не один десяток лет». Необходимо отметить, что революции в странах Ближнего Востока происходили по-разному. В Тунисе смена власти прошла относительно спокойно, в то время как в Ливии разразилась кровавая гражданская война. Таким образом, неопределённости в различных контекстах реализуются по-разному, и это необходимо учитывать при сценарном прогнозировании.
Возрастанию неопределённости в значительной степени способствуют технический прогресс, в частности, взрывной рост сектора информационных технологий. Пользователи социальных сетей — это, по выражению Питера Шварца, «новый континент». Виртуальный мир, «привносит огромное количество неопределенностей», которые начинают влиять на динамику реального сектора. Эти явления также необходимо учитывать при разработке сценариев. Однако прогнозировать развитие этого сегмента крайне сложно, действенных инструментов для оценки взаимосвязей между участниками социальных сетей пока не создано.
Информационные технологии в значительной степени повлияли и на процессы, происходящие на фондовом рынке. Подавляющее большинство трансакций на биржах происходит посредством электронных устройств. С началом электронных торгов резко возросло число сделок, но одновременно и волатильность фондовых рынков, которая, в свою очередь, распространилась на экономику в целом.
В следующей части лекции Шварц рассказал об основной проблеме, с которой сталкиваются консалтинговые компании при разработке прогнозных сценариев для своих клиентов. Видение будущего у руководителей организаций крайне субъективно и в значительной мере основано на прошлом опыте. В качестве примера докладчик рассказал о карте Калифорнии 1708 года, составленной Харбером Боумом. На ней Калифорния отмечена как остров. Причина в том, что Боум составлял эту карту на основе сведений, псообщеных миссионерами, а те, в свою очередь, получали информацию от индейцев, которые «мысленно продолжали пролив Фуко на север». «То же и с руководителями компаний, – утверждает Шварц. – У большинства из них в голове такие же неправильные «карты», на основе которых менеджмент принимает стратегические решения и пытается планировать деятельность компании». Следовательно, по мнению Шварца, одна из самых сложных задач консалтинговой компании при разработке сценарных прогнозов – убедить руководителя компании-клиента отказаться от неправильной «карты» и стратегий, построенных на неверном восприятии действительности.
Сценарное планирование – это комбинация воображения и точного математического анализа предыдущей динамики исследуемого объекта. Грамотно построенная модель включает три возможных сценария: «хороший», «плохой» и «серединный». При этом необходимо разработать систему индикаторов, которая помогла бы выявить сценарий, реализуемый в настоящее время.
Отличие сценарного прогнозирования от планирования заключается в следующем. В процессе планирования лицо, принимающее решение, создавая «плохой» и «хороший» варианты развития событий, просто корректирует экстраполированные данные существующего сценария в положительную или отрицательную сторону на заданную величину. При сценарном прогнозировании необходимо учесть существующие неопределённости и уже в зависимости от итогов развития ситуации («позитивных» или «негативных») разрабатывать «отрицательный» и «положительный» сценарии. Компании должна «проиграть» все три сценария, чтобы быть готовой к реализации каждого из них.
Выступавший рассказал о реальном случае из практики Monitor Group при оказании консультативных услуг европейским авиаперевозчикам по вопросам развития спроса на их услуги. В «негативный» сценарий была заложена вспышка птичьего гриппа в странах Европы, что повлекло бы закрытие воздушного пространства над странами, поражёнными эпидемией, и, соответственно, резкому ограничению числа полётов для этих компаний. Весной 2010 года произошло извержение вулкана Эйяфьятлайокудль в Исландии. Это привело к закрытию на длительное время воздушного пространства над значительной частью Европы, сокращению числа авиаперевозок, и, следовательно, огромным убыткам для авиакомпаний. Однако авиакомпании - клиенты Monitor Group в своих стратегиях «проиграли» вспышку птичьего гриппа и поэтому относительно легко перенесли последствия, вызванные извержением исландского вулкана, и понесли существенно меньшие убытки, чем те компании, которые не заложили в свои стратегические планы «кризисные» сценарии.
В качестве ещё одного примера докладчик рассказал о консультировании финансовых организаций в конце 1990-х годов. Один из сценариев, предложенных Monitor Group, включал так называемую «Проблему 2000» - ситуацию, когда при переходе от 1999 к 2000 году рассматривалась возможность сбоя компьютерных сетей по всему миру. Подобный сбой нанес бы значительный урон компьютерным системам, управляющим мировыми фондовыми биржами, так как при его возникновении дата сделок, совершённых в 2000 году, могла бы отобразиться неправильно, или не отобразиться вообще, что в свою очередь привело бы к резкому падению котировок на бирже. 11 сентября 2001 года произошла атака на башни ВТЦ в Нью-Йорке, за которым последовал обвал котировок на фондовом рынке. Однако акции компаний, которые в сотрудничестве с Monitor Group промоделировали «Проблему 2000», упали меньше, чем акции остальных компаний. Эти «подготовленные» компании уже знали, как необходимо действовать в подобной «форс-мажорной» ситуации.
При построении сценариев огромное значение имеет контекст. П. Шварц выделяет три уровня контекста прогнозирования:
- контекст на уровне организации, включающий линейку продукции компании, состав её активов, структуру издержек, позиционирование на рынке;
- контекст трансакций, при котором необходимо учитывать процессы, происходящие в отрасли, нужды потребителей продукции, действия основных конкурентов, настроения акционеров;
- контекст внешних условий, включающий изменения социокультурной среды, развитие технологий, изменение экологической ситуации, кардинальные сдвиги экономической конъюнктуры, изменение политической системы страны.
Докладчик акцентировал внимание слушателей на необходимости создания индикаторов заблаговременного предупреждения (early indicators) при построении сценариев. Эти индикаторы помогут понять, какой из возможных сценариев будет развиваться в ближайшее время. В противном случае наступление одного из сценариев может произойти неожиданно и руководство компании или правительство страны не успеют должным образом на него отреагировать.
Сценарное прогнозирование должно учитывать психологические особенности сотрудников организации и удовлетворять следующим условиям. Они, во-первых, не должны быть рассчитаны на слишком длительную перспективу, иначе сотрудники компании будут относиться к ним как к «чему-то, что произойдёт ещё очень нескоро» и, соответственно, не будут мотивированы корректировать свои действия в соответствии с реализацией того или иного сценария. Во-вторых, негативные сценарии не должны быть «апокалиптическими», так как это может спровоцировать панику и сформировать чрезвычайно пессимистическое восприятие будущего компании.
В завершении лекции Питер Шварц рассказал о своём текущем проекте, который посвящен разработке возможных траекторий развития мировой экономики. Шварц видит три сценария развития.
Первый – это «серединный» сценарий. Он предполагает сохранение текущей ситуации – увеличение долговых обязательств Греции и других «проблемных» стран Европы, постепенное замедление темпов роста китайской экономики, стагнация США. Если вектор экономической политики в разных странах не изменится, то «нейтральный» сценарий может перерасти в пессимистический. В этом случае произойдет существенное ухудшение макроэкономической конъюнктуры в США, резкое замедление темпов роста в Китае, рецессия в Европе. Оптимистический сценарий предполагает выход стран еврозоны из долгового кризиса, баланс бюджета в США и стабилизацию роста в Китае. Шварц отметил, что может реализоваться любой из этих сценариев, в том числе и самый худший. Руководители крупнейших корпораций и правительства должны понимать, что от их решений зависит, какой сценарий реализуется – оптимистический, пессимистический или нейтральный. И одним из инструментов, который может двигать решения ключевых игроков на глобальной арене в правильном направлении, является сценарное планирование.